DXが必要な企業の問題と課題

DXによって
環境の変化に柔軟に適応し価値を創出し続ける持続可能性の高い体質を獲得したい
と考える多くの企業が
事業創出・変革ができていない
という問題を抱えているようです。
なぜでしょうか。
ここでは、DXが必要な企業の問題と課題について

事業創出・変革ができない原因と課題
事業創出・変革ができるようにするための仕組み

という観点で考えてみます。

事業創出・変革ができない原因と課題

まず、事業創出・変革をする場合の一般的な流れについて考えてみましょう。
事業創出・変革の種（アイデア）は社員の気づきから生まれます。
そのアイデアを仮説として組み立て、実験を通して検証し、うまくいってもいかなくても、その結果を組織ナレッジとして蓄積します。
うまくいかなかった場合は、新しい仮説を考えて、改めて実験し、
うまくいった場合は、その方法をベースに既存の業務・システムを改良、あるいは、新しい業務・システムの導入します。

通常、このような仮説検証サイクルを繰り返すことで事業創出・変革が行われます。
なので、活発に事業創出・変革が行われる企業では、アイデア、仮説、組織ナレッジが次から次へ蓄積されていきます。
この流れをベースに事業創出・変革ができていない原因を考えると次のようなことが考えられます。

継続力が弱い
仮説検証のサイクルが継続的にまわっていない。
成功力が弱い
仮説検証のサイクルがまわっていてもなかなか事業創出・変革に結びつかない。
適応力が弱い
仮説が検証され、うまくいく方法が見つかっても業務・システムの変革ができない。

なので、環境の変化に柔軟に適応し価値を創出し続ける持続可能性の高い体質を獲得するための課題として以下の３つを設定することができます。

継続力を上げる
成功力を上げる
適応力を上げる

さらに原因を分析してみましょう。

継続力が弱い

仮説検証サイクルで見ると、それがまわらないのは、

そもそも気づきが出ない
気づきがアイデアとして提示されない
アイデアから仮説が組み立てられない
仮説が検証されナレッジとして蓄積されない

ことが原因ではないかと考えられます。

気づきが出ない

これは、
自分が参加している事業は、
誰に何の価値を提供するのか
その事業を、いつまでにどういう状態にしたいか
そのためにいつまでに何をすべきか
という事業目的や戦略が可視化され、社員に共有されていないため
事業変革に関する気づきが得られないことが原因ではないかと考えられます。

気づきがアイデアとして提示されない

これは、
アイデアを提示しても、それが適切に評価される仕組みがない
事業目的や戦略と個人の作業が結びついていないため、自分が事業に貢献していると感じられない
ことなどで、アイデアを提示するモチベーションが上がらないことが原因ではないかと考えられます。

アイデアから仮説が組み立てられない

これは、
仮説を組み立てる能力が不足していることや、
組織的にアイデアを拾って仮説にする仕組みがない
ことなどが原因ではないかと考えられます。

仮説が検証されナレッジとして蓄積されない

これは、体系的に仮説検証を行い、結果を組織ナレッジとして蓄積していく仕組みがないことが原因ではないかと考えられます。

成功力が弱い

次に、仮説検証のサイクルがまわっていてもなかなか事業創出・変革に結びつかない
原因について考えてみると次に３つが考えられます。

事業創出・変革に結びつく適切な仮説が立案されない
これは、企業が縦割り構造になっているため各部門の業務改善レベルのアイデアは出ても、
顧客に対する価値を創出するという視点で部門横断的に考えることができず、事業創出・変革レベルのアイデアが出ないことが原因ではないかと考えられます。
仮説検証を通して体系的に組織ナレッジが蓄積されない
何をすればよいか」だけではなく「何をしてはいけないか」も組織ナレッジとして蓄積されるので、仮説検証をすればするほど成功の確度が上がります。
仮説検証に適切なリソースが獲得できない
仮説検証サイクルをまわすために必要な能力を持ったリソースが得られないとなかなか事業創出・変革に結びつきません。

適応力が弱い

次に、
なぜ迅速に業務・システムの変革ができないか
ですが、
必要に応じてシステムを導入してきたことによる技術的負債の蓄積や
縦割り構造による重複投資
により、リソースが圧迫され、変革に必要なリソースが捻出できないことが大きな原因だと考えられます。
多くの会社が、
ビジネスの変化が加速し、ビジネスとITが密接化する中、全体の設計図もなく、必要に応じてシステムを導入してきた結果、

大規模で複雑なシステムがサイロのように乱立している
重複して整合していないデータが散在している
個別の業務やシステムは詳しいが全体を理解できる人や資料がない

というカオスで雁字搦めな状況に陥っています。
このような状況を解消するためには、
現在の業務とシステムを企業全体で体系的に整理した上で、経営戦略に従ってリソースを再配分（全体最適化）する必要があります。

事業創出・変革ができるようにするための仕組み

以上より、

継続力を上げる
成功力を上げる
適応力を上げる

という課題を解決するためには組織的に次のような仕組みを構築する必要があると考えられます。

継続力を上げるための仕組み

事業目的や戦略が可視化され、社員に共有することができる仕組み
アイデアや仮説検証作業が適切に評価される仕組み
アイデアを仮説として組み立てることができる仕組み
組織的にアイデアを拾って仮説にする仕組み
体系的に仮説検証を行い、結果を組織ナレッジとして蓄積していく仕組み

成功力を上げるための仕組み

顧客に対する価値を創出するという視点で部門横断的に考えることができる仕組み
仮説検証を通して体系的に組織ナレッジが蓄積できる仕組み
仮説検証サイクルをまわすために必要な能力を持ったリソースを獲得できる仕組み

適応力を上げるための仕組み

業務とシステムを企業全体で体系的に整理した上で、経営戦略に従ってリソースを配分することができる仕組み

企業変革プラットフォーム

以上のような仕組みを具現化するのが
企業変革プラットフォーム
です。
企業変革プラットフォームとは
誰に（顧客）
何の価値を（製品）
誰が（組織）
何を使って（情報、財務）
どこで（場所）
いつどのように（活動）
という観点で
企業全体の構造（資産）と振舞（活動）を
体系的に設計、構築、運用できるようにするシステムです。

企業変革プラットフォームの考え方は３つあります。

アーキテクチャ中心
ビジネスプロセス駆動
仮説検証サイクル

です。

アーキテクチャ中心

業務とシステムを、変わりにくい部分（あるべき本質的な論理的部分）と変わりやすい部分（物理的な手段）分けて整理することで
企業を変化に強い構造にすることできます。
例えば、
誰に何の価値を提供するかという事業の目的は変わらない部分ですが、
どのような顧客（年齢層やエリア）にどのような製品を提供するかは時代とともに変わります。
また、価値を提供するために必要な職務（ジョブ）やタスクは変わらないですが、
それを実現するためのテクノロジーは時代とともに変わります。
不変的なあるべき姿を設計した上で、それを実現する手段を時代の変化に応じて交換可能にすることで変化に強い構造にすることができます。
企業を変化に強い構造にするために重要な考え方は次の３つです。

モジュール化
ビジネスやシステムを構成する要素が再利用可能な部品になっていること（生産性が高い仕組み）。
カプセル化
ビジネスやシステムを構成する要素同士が疎結合することにより変更による影響を最小にする仕組みになっていること（保守性が高い仕組み）。
カタログ化
業務やシステムの構成要素のインターフェース（仕様）をカタログとして公開し、相手から使いやすくすることで、効率的かつ効果的に業務やシステムを構築することができること（透過性の高い仕組み）。

企業変革プラットフォームでは、まず、論理的にあるべき企業の業務・システムの基本構造（アーキテクチャ）を設計し、それに対して具体的なリソースやテクノロジーを適用してビジネスシステムを構築します。
これによって、業務とシステムを企業全体で体系的に整理し、経営戦略に従ってリソースを配分することができます
また、事業目的や戦略が可視化され、社員に共有することができます
なお、システムは、データ、アプリケーション、IT基盤（テクノロジー）に分けて整理します。
データを論理と物理に分けてカタログ化することでデータ分析に必要なデータの有無、場所、状態を速やかに把握できるようになります。

ビジネスプロセス駆動

企業を構成する要素である組織やシステムを
顧客に対する価値を創出するビジネスプロセスという観点で再構成することができるようにします。
これによって、顧客に対する価値を創出するという視点で部門横断的に考えることができるようになります。

仮説検証サイクル

企業プラットフォームでは、次のような仮説検証サイクルを設計、構築、運用することができます。

社員の気づきをアイデアとして可視化することができる
アイデアや仮説検証作業が適切に評価される
組織的にアイデアを拾って仮説として組み立てることができる
体系的に仮説検証を行い、結果を組織ナレッジとして蓄積していくことができる
仮説検証サイクルをまわすために必要な能力を持ったリソースを獲得できる

以上、今回は、DXが必要な企業の問題と課題について説明しました。