ここでは、DXプロセスの方向づけフェーズのビジネスモデルの設計について次の観点で説明します。
なお、ここでいうビジネスモデルとは、アプリケーション（APP)、データ、IT（情報技術）をビジネスの構成要素として含むビジネスの型のことです。
ビジネスモデルは、大きく、農耕型ビジネス（Farming Business）と狩猟型ビジネス（Hunting Business）に分けることができます。
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ビジネスモデル設計の流れ
のビジネスモデルの設計の流れは次のようになります。
戦略マップやシステムの構成は、事業成長ステージによって内容が変わるので、各成長ステージによって、ビジネスモデルも変遷します。
事業のライフサイクルで考えると、事業パーパスは不変ですが、事業の戦略期間ごとにビジョンと戦略は変遷します。
下図の設計＞戦略＞構築がDXプロセスになります。
そこで、上記ビジネスモデルの設計の流れを、事業の成長ステージも考慮して詳細化すると次のようになります。
一つひとつ見ていきましょう。
事業構造の分析
まず、企業の事業ドメイン（事業領域）の構造を分析します。
事業ドメインごとに顧客と製品が違います。
次の図は、４つの事業ドメインから構成され不動産開発事業者の例です。
事業成長モデルの設計
次に、事業ドメイン単位に、事業成長モデルを設計します。
事業成長モデルのフレームワークは、次のようになります。
これを見ると、シーズになる資産や、それをニーズと結合するための資産（シーズ・ニーズの資産）が、価値を生む源泉、稼ぐ力の源泉になることがわかります。
また、メンバーやパートナーの価値を高めモチベーションを上げることで、シーズ・ニーズの資産の獲得、創出が加速することもわかります。
なので、そこに資金と資源を投入する（選択と集中）ことで、ビジネスの実行可能性（Viability）を高めることができます。
このフレームワークに合わせて、次の手順で、事業成長モデルを設計します。
製品の設定
まず、何を売っているのか製品を明確にします。
そして、事業成長モデルの製品の部分に設定します。
製品は、ビジネスの構成要素の製品タイプとして設定します。
顧客の定義
次に、その製品の顧客を定義します。
顧客とは、簡単にいうと製品やサービスを売る相手です。
少し丁寧に言うと、製品やサービスが持つ価値を届ける相手です。
顧客は、ビジネスの資産のうち人的資産に属します。
企業のパーパスは、「誰に何の価値を提供するか」という観点で定義しますが、顧客は、価値を提供する相手の一つになります。
価値を提供する相手には、顧客だけではなく、メンバーやパートナーもいます。
顧客の場合、製品やサービスを売る相手なので、
誰のための製品やサービスですか？
という質問の答えになる相手と考えていただければよいと思います。
よくある勘違いに、製品を販売代理店を通して販売する間接販売をしているとき、販売代理店から代金を受取るので、販売代理店を顧客と定義する会社があります。
この場合、販売代理店は、顧客ではなく、顧客に製品を届ける機能を代理してくれるパートナーになります。
通常、個人が顧客の場合、「個人顧客」、法人が顧客の場合、「法人顧客」になります。
法人だけでなく個人事業主など法人以外の事業主体も顧客になる場合、「企業顧客」とすればよいと思います。
俺のフレンチの場合「個人顧客」になります。
顧客が定義できたら、事業成長モデルの顧客の部分に設定します。
顧客は、ビジネスの構成要素の顧客タイプとして設定します。
顧客価値の定義
次に、顧客の欲求（ニーズ）を満たす性質（価値）、顧客価値を定義します。
製品やサービスを消費することによって得ることができる主観的な満足の度合いを、経済学で「効用」といいますが、顧客価値は、効用によって測ることができます。
個人顧客の場合
顧客は何によって心身の欲求を満たされますか？
という質問に対する回答を考えていただければと思います。
個人の欲求に種類については、マズローの欲求5段階説を参考にしてください。
俺のフレンチの場合、「安くて美味しい高級フレンチ」が顧客価値になります。
企業顧客の場合
企業顧客の場合、生産性の向上やリスクの低減など、その会社の課題を解決することが、企業顧客の要求を満たす顧客価値になります。
なので、
顧客が解決すべき課題は何ですか？
という質問に対する回答を顧客価値として定義します。
顧客価値が定義できたら、事業成長モデルの顧客価値の部分に設定します。
顧客価値は、顧客タイプに定義します。
製品価値の定義
次に製品と、それが備えている、顧客価値を満たすための機能や性質、製品価値を定義します。
製品価値は、顧客に対する価値提案（Value Proposition）ともいいます。
製品とは、簡単にいうと顧客に売る物財やサービスのことです。
製品は、ビジネスの資産のうち知的資産に属します。
企業のパーパスは、「誰に何の価値を提供するか」という観点で定義しますが、製品は、顧客に提供する価値になります。
製品価値は、
製品が備えている、顧客価値を満たすための機能や性質は何ですか？
という質問に回答することで考えることができます。
例えば、顧客価値が生産性の向上であれば、製品やサービスが備えている、生産性を向上させるための機能や性質が製品価値になります。
俺のフレンチの場合、知的資産は「安くて美味しい高級フレンチを提供するサービス」になります。
また、製品価値は、「美味しい高級フレンチを安く食べることができること」になります。
製品価値が定義できたら、事業成長モデルの製品価値の部分に設定します。
製品価値は、製品タイプに定義します。
シーズ・ニーズの資産の定義
製品（知的資産）を開発する素（シーズ）になる資産や、それをを顧客のニーズ（顧客価値）に結びつける資産を定義します。
製品（知的資産）を開発する素（シーズ）になる資産は何ですか？
という質問の回答がシーズになる資産になります。
シーズをニーズに結びつける資産は何ですか？
という質問の回答がニーズに結びつける資産になります。
製品が物財の場合、シーズになる資産には、製品を開発・製造するための技術・ノウハウ、データや、製品の素材、材料があります。
製品がサービスの場合、シーズになる資産には、サービスを提供するための技術・ノウハウ、データや、サービスを構成する店舗などの財務資産やジョブがあります。
特に、最近「データは新しい石油（Data is the new oil）」と言われるように、大量に蓄積されるビッグデータをどうビジネスに活かすかという観点も重要になります。
俺のフレンチの場合、サービスの基本要素は、美味しい高級フレンチなので、シーズは、それを作る「一流シェフ」というジョブになります。
また、立ち食いスタイルの店舗によって、美味しい高級フレンチを安く提供できることができるので、「立ち食いスタイルの店舗」は、シーズを顧客のニーズ（顧客価値）に結びつける資産になります。
この２つの資産が結合して「安くてい美味しい高級フレンチ」という製品価値を生み出しているのです。
もう一つ例を見てみましょう。
ライドシェアサービスの例です。
ライドシェアは、
「必要な時に必要な場所で車が拾えて安全かつ快適に目的地まで届けて欲しい」
という顧客のニーズに答えるサービスの一つです。
そこで、ライドシェアサービスの製品価値を「必要な時に必要な場所で得られる安全で快適な乗車サービス」と考えます。
それでは、知的資産であるサービスを実現するシーズ・ニーズの資産は何でしょうか。
まず、ライドシェアを実現するには乗用車が欠かせないので、乗用車がシーズの資産になります。
それでは、それをニーズに結びつける資産には何があるでしょうか。
まず、考えられるのは乗用車を運転するドライバーです。
乗用車とドライバーが増えれば、必要な時に必要な場所で車が拾える確率が高くなります。
しかし、それだけだと安全性と快適さという価値を提供できるとは限りません。
例えば、すぐに車が探せて、ドライバーを評価することができるアプリがあれば、必要な時に必要な場所で、評価の高いドライバーの車をゲットすることができるようになります。
また、走行中に急ブレーキを何回かけたかなど走行データを取得することで乗車の安全性を評価することができるようになります。
そう考えると、ドライバーだけではなく、ユーザー体験を高めるためのアプリ、および、それを実現する情報技術（IT）、乗車ごとに蓄積される評価データや走行データなどがニーズに結びつけるために必要な資産になると考えることができます。
なので、
継続的に走行データを蓄積、解析することで安全性を測る精度が高まり、
評価データに基づいて継続的にドライバーを評価することで、より品質の高いドライバーの割合が増え、
継続的に情報技術やアプリを適切なものに更新することで、より質の高いユーザー体験を提供でき、結果的に利便性や快適さが増し
漸増的に製品価値、顧客価値が高まるというメカニズムが構築されることになります。
つまり、シーズ・ニーズ資産に投資することで、資産価値が防波堤となり競争優位性を上げるのです。
なお、ライドシェアですが、自動運転車によってドライバーが必要なくなる可能性があります。
その場合、走行データによって自動運転車を評価することができます。
シーズ・ニーズの資産が定義できたら、事業成長モデルのシーズ・ニーズの資産の部分に設定します。
メンバー・パートナー価値の定義
シーズ・ニーズのを創出するメンバー、あるいは、パートナーのモチベーションを上げる価値は何か定義します。
メンバーは、ジョブを遂行する事業主体內部の個人です。
また、パートナーは、ジョブを遂行する事業主体外部の個人、または、法人です。
パートナー名は、販売代理店などジョブ（役割）がわかる名前にします。
パートナーには、販売代理店や運送会社などビジネスの協業者であるビジネスパートナーと、株主や銀行など資金の提供者であるフィナンシャルパートナーがいます。
メンバーやパートナーは、ビジネスの資産のうち人的資産に属します。
シーズ・ニーズのを創出するメンバー、あるいは、パートナーのモチベーションを上げる価値は何ですか？
という質問の回答がメンバーやパートナーの価値になります。
メンバーやパートナーの価値は、メンバーが「どのように行動すればよいか」という拠り所、行動基準を表す企業の価値観と一致する必要があります。
俺のフレンチの場合、一流シェフの欲求は、「食材を気にせず自分独自のフレンチ（俺のフレンチ）を創ること」です。
なので、一流シェフの欲求欲求を満たしモチベートする価値は、「俺のフレンチを創る機会」です。
メンバー・パートナー価値が定義できたら、事業成長モデルのメンバー・パートナー価値の部分に設定します。
【参考情報】
俺のフレンチの事業成長モデル
バリューチェーンの定義
文化を創る活動、価値を創る活動、価値を伝える活動、価値を届ける活動を繋げてバリューチェーンを作成します。
事業パーパスの定義
事業成長モデルによって「誰に何の価値を提供するのか」が明確になったので、それを事業パーパスとして定義します。
詳細は、事業パーパスの定義を参照してください。
現行ビジネスモデルの分析
スタートアップをEXITした企業の場合、アプリケーションタイプや財務資産タイプ、場所など事業成長モデルで定義されなかった現在のビジネスの構成要素を定義します。
戦略マップの作成
は次の手順で作成します。
- 財務目標の設定
財務の視点の財務目標を設定します。 - 顧客価値の設定
顧客の視点の顧客価値を設定します。
顧客価値は、事業成長モデルのものを踏襲します。 - 戦略目標の設定
內部プロセスの視点の戦略目標を設定します。
戦略目標は、次の戦略パターンを参考にして、事業成長モデルに関係するコアとなる４つの活動の戦略として設定します。- 価値を創る活動
シーズ・ニーズの資産を迅速に獲得、創出し続けることで、競争優位性を確立するとともに、製品価値を継続的に創出する。 - 価値を伝える活動
推奨者（プロモーター）を増やすことで顧客価値をより多くの顧客に正しく伝える。 - 価値を届ける活動
迅速かつ低コストで顧客価値を顧客に届ける。 - 文化を創る活動
社会の期待に適合し、信頼される組織文化（社員が共有する価値観）を創る。
企業の信頼性には大きく２つあります。- 報告の信頼性
一つは、内部組織、外部組織に対する様々は報告が信頼されるものであるかどうかです。
代表的なものには、株主に対する財務報告の信頼性があります。 - コンプライアンスによる信頼性
法規を遵守することによる信頼性です。
- 報告の信頼性
- 価値を創る活動
- 戦略課題の設定
戦略目標を実現するための戦略課題を設定します。
戦略課題は、ビジネスプロセスを設計する際の設計思想になります。
俺のフレンチの戦略課題の例 - ビジジネスプロセスの特定
上記各活動に対する具体的なビジネスプロセスを特定します。
これは、将来ビジネスモデルのビジネスプロセスになり、ビジネスプロセスマネジメントで管理されます。
俺のフレンチのビジネスプロセス特定例 - 人的資本目標（ジョブ）の設定
学習と成長の視点の人的資本の目標としてジョブを設定します。
ジョブは、上記活動の活動領域との関係で設定します。
これは、将来ビジネスモデルのジョブになります。
俺のフレンチの人的資本の例 - 情報資本目標（アプリ、データ、IT）の設定
学習と成長の視点の情報資本の目標として、- 戦略課題を実現するためのアプリケーションタイプ
- 戦略課題を実現するためのデータタイプ
- 戦略課題を実現するためのITタイプ
を設定します。
これは、将来ビジネスモデルのアプリケーションタイプ、データタイプ、ITタイプになります。
俺のフレンチの情報資本の例 - 組織資本目標（メンバー、パートナー）の設定
事業成長モデルを踏襲し、組織資本の目標としてメンバー、パートナー、および、その価値観を設定します。
これは、将来ビジネスモデルのメンバーとパートナーになります。
俺のフレンチの組織資本の例 - 業務フローの設計
設定されたジョブやアプリケーションタイプが、どのようにビジネスプロセスを実現するか、業務フローとして描きます。
これは、将来ビジネスモデルの業務フローになります。
俺のフレンチの業務フローの例 - 人的資本課題（タスク）の設計
ジョブに求められるタスクとスキルセットを設計します。
ジョブのタスクは、業務フローから洗い出すことができます。
これは、将来ビジネスモデルのジョブのタスクになります。
俺のフレンチの人的資本課題（タスク）の設計例 - 情報資本課題（タスク）の設計
アプリケーションタイプに求められる機能（アプリケーションタスク）と、その機能に対する要求を設計します。
アプリケーションタイプの機能は、業務フローのシステムのレーンから洗い出すことができます。
これは、将来ビジネスモデルのアプリケーションタイプの機能になります。
また、情報資本がデータタイプの場合、データの品質やセキュリティなどデータに対する要求を設計します。
データの要求は、ビジネスメタデータとして定義します。
また、情報資本がITタイプの場合、IT基盤に求められる品質要求を定義します。
俺のフレンチの情報資本課題（タスク）の設計例 - 人的資本課題（ビジネスプロセス）の特定
人的資本のスキルセットを上げるビジネスプロセスを特定します。
これは、将来ビジネスモデルのビジネスプロセスになります。 - 情報資本課題（ビジネスプロセス）の特定
- 情報資本目標であるアプリケーションタイプを実現するビジネスプロセスを特定します。これは、アプリケーションマネジメントとして管理されます。
- 情報資本目標であるデータタイプを実現するビジネスプロセスを特定します。これは、データマネジメントとして管理されます。
- 情報資本目標であるITタイプを実現するビジネスプロセスを特定します。これはITサービスマネジメントして管理されます。
これは、将来ビジネスモデルのビジネスプロセスになります。
- 組織資本課題（ビジネスプロセス）の特定
組織資本のメンバー、パートナーの価値観を組織文化として醸成するビジネスプロセスを特定します。
これは、将来ビジネスモデルのビジネスプロセスになります。
戦略マップの雛形は次のようになります。
それでは、次の順で、事業の成長ステージ別戦略マップのパターンについて見ていきましょう。
シードステージの戦略マップ
は、次のような戦略マップを描き、製品価値が顧客価値にフィットするか、PMF（Product Market Fit）を検証します。
なので、シードステージの戦略マップは、製品および製品価値が顧客価値を生み出す関係のみモデル化しており、內部プロセスの視点、学習と成長の視点はありません。
俺のフレンチのシードステージの戦略マップの戦略目標は次のようになります。
詳細は、成長ステージ別戦略の展開を参照してください。
アーリーステージの戦略マップ
では、次の図の事業成長モデルのフレームワークにおける、シーズ・ニーズの資産を迅速に獲得、創出する活動（価値を創る活動）がグロースドライバーなるか検証します。
なので、戦略マップでは、戦略目標に
シーズ・ニーズの資産を迅速に獲得、創出し続けることで、競争優位性を確立するとともに、製品価値を継続的にする
という戦略パターンを適用します。
俺のフレンチのアーリーステージの戦略マップの戦略目標は次のようになります。
俺のフレンチのアーリーステージの戦略マップの詳細は、成長ステージ別戦略の展開を参照してください。
ミドルステージの戦略マップ
では、マスの市場セグメントに製品を展開するため、価値を創る活動を展開し、MOATを築き、競争優位性を強化します。
なので、戦略マップでは、戦略目標に次の図のような戦略パターンを適用します。
俺のフレンチのミドルステージの戦略マップの戦略目標は次のようになります。
詳細は、成長ステージ別戦略の展開を参照してください。
それから、MOATを築く一環として、この段階で、データドリブン経営を実現することを推奨します。
レーターステージ以降の戦略マップ
は、IPOやM＆Aを通してスタートアップをEXITするため、ガバナンスを確立するため必要があります。
なので、戦略マップに「文化を創る」活動の戦略目標
法律を遵守し社会の期待に適合する組織文化（社員が共有する価値観）を創る
という戦略パターンを追加します。
将来ビジネスモデルの設計
戦略マップの結果を受けて、将来のビジネスモデルの構成要素を定義します。
KPIの定義
戦略マップの実現度合いを測るKPIを定義します。
KPIはBSC（バランス・スコアカード）の指標を構成します。
俺のフレンチのBSCの例
分類基準の定義
分類基準
とは、資産を分類ための基準で、顧客タイプや製品タイプなど資産の型に定義します。
例えば、顧客カテゴリは、「年齢」などの顧客分類基準と、「３０代」などその値（顧客分類基準値）の組み合わせによって定義することができます。
顧客分類基準は、「年齢」、「性別」などマーケットセグメンテーションの基準になり、顧客カテゴリは、市場セグメントになります。
次の図は、顧客分類基準「年齢」、「性別」、「国籍」で顧客を分類した例です。
[…] #12395;合わせて、各ステージごとに戦略マップを描く必要があるのです。 […]