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人々の創造が自由に表現できる舞台づくり

DX

DXを成功させる3つの鍵

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前回の記事「なぜDXをする必要があるのか?」でも説明しましたが、
DXとは、

企業を
データやデジタル技術を活用することで
環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出し
顧客を中心としたステークホルダーに価値を提供し続ける
体質にすること

です。

ここで重要なのは、DXは一過性のものではなく、持続可能な体質をつくることだということです。
最近、DXを経営戦略の中心に据え、デジタル技術を導入している会社が増えているようです。
しかし、デジタル技術を導入しただけでは、企業を環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出し続ける体質に変換することはできません。
ここでは、企業の体質変換を成功させる上で重要な鍵は次の3つだと考えています。


まず、仮説検証の仕組みについて説明します。
先行き不透明で予測困難な時代、これまでうまくいった方法を前提に計画、実行、検証、改善というPDCAサイクルをまわしても、前提自体が間違っている場合、うまく機能しません。
このような時代、環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出し続けるためには、環境の変化を察知して仮説を立て、実験してうまくいく方法を探してから、その方法を実践するという仮説検証型のアプローチのほうが有効です。
つまり、仮説検証を繰り返すことで持続可能性を高める、やればやるほど成功の確度が上がる仕組みをつくることが重要なのです。
次に、変化に強い企業基盤について説明します。
仮説検証を通してうまくいく方法が見つかっても、新しい方法に業務とシステムが適応できないと、その方法は実現されません。
環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出するためには、業務とシステムを環境変化に柔軟に適応できる、つまり、変化に強い構造にしておくことが必要です。
最後に、価値創出の企業文化についてです。
業務やシステムの仕組みは整っていても、それを運用する人が動かなければ絵に描いたもちで終わってしまいます。
環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出するためには、企業を、それを構成するメンバー一人一人が環境の変化に気づき、アイデアを出し、仮説を立てて行動する状態に変える必要があります。
社員の創造の種が開花する土壌をつくる必要があるのです。
なので、DXといったとき、
データやデジタル技術を活用して事業を変革・創出する
だけでなく、次のように体質変換にデータやデジタル技術を活用することもDXということになります。

  • データやデジタル技術を活用して仮説検証(探索と深化)を行う
  • データやデジタル技術を活用して業務とシステムを変化に強い構造にする
  • データやデジタル技術を活用して価値創造の企業文化を構築する

以上、3つの観点を考えて企業の構造を表すと次の図のようになります。

このうち、システム基盤のイメージは次の図のようになります。

一つ一つ見ていきましょう。

仮説検証の仕組み(実験と実践)

仮説検証の仕組みを構築する上で重要なことは、
仮説検証を通して体系的に組織ナレッジが蓄積され、やればやるほど成功の確度が上がる仕組み
をつくることです。
社員の気づきからアイデアを起こし、仮説を立案し(Proof of Concept:概念実証)、実験計画を組み立てて実験を行い、検証結果から学びを得るというサイクルを繰り返すことで体系的に組織ナレッジが蓄積され成功の確率が上がっていきます。
仮説どおりうまくいった場合は「XXをする」というノウハウになり、
うまくいかない場合、「XXをしない」というノウハウになります。
なお、仮説は、人が考えるだけでなく機械に学習させてモデル化することもできます(仮説検証におけるビッグデータとAIの活用)。
蓄積された組織ナレッジは、通常のマネジメントサイクルで実践され、やればやるほど持続可能性の高い組織として成長していきます。

このように実験(Experiment)実践(Execution)を繰り返しながら組織が成長するのですが、
実験には、探索(Exploration)と深化(Exploitation)という二つのタイプがあります。
これは、両利きの経営という書籍で紹介された「知の探索」と「知の深化」と同じ概念です。

探索(Exploration)は、新しい方法を探すための実験で、イノベーション(革新)により事業を変革・創出するレベルになりますが、
深化(Exploitation)は、与えられた方法をよりよいものに改善するための実験で、オペレーション(運用)において、事業を改善するレベルになります。
ヨーゼフ・シュンペーターは、イノベーションを
これまで組み合わせたことのない要素を組み合わせることによって新たな価値を創造すること(新結合)
とし、以下の5つに分類しています。

  • 新しい製品/サービスの創出(プロダクトイノベーション)
  • 新しい生産方法の導入(プロセスイノベーション)
  • 新しい市場への参入(マーケットイノベーション)
  • 新しい資源の獲得(サプライチェーンイノベーション)
  • 新しい組織の実現(オーガニゼーションイノベーション)


なので、社員のアイデアが

  • 新しい製品/サービスに関するものか
  • 新しいプロセスに関するものか
  • 新しい市場に関するものか
  • 新しい資源の獲得に関するものか
  • 新しい組織に関するものか

分類した上で、
そのレベルが、
本質的で全く新しいコンセプトに基づくものかどうかで、探索か深化か道筋が決まってきます。
さて、新規事業を創出するとき、商品×市場(顧客)で、事業創出の方向性を考えるフレームワークにアンゾフの成長マトリクスがあります。

成長マトリクスでは、事業創出の方向性、つまり、成長の方向性を以下の4つの戦略で分類します。

  • 市場浸透戦略
    既存製品を既存市場に浸透させる戦略。
  • 製品開発戦略
    既存市場に新規製品を投入する戦略。
  • 市場開拓戦略
    既存製品を新規市場に投入する戦略。
  • 多角化戦略
    新規製品を新規市場に投入する戦略。

アンゾフの成長マトリクスで考えると、新規製品の開発をともなう製品開発戦略と多角化戦略がプロダクトイノベーション、新規市場の開拓をともなう市場開拓戦略と多角化戦略がマーケットイノベーションという位置付けになり、市場浸透戦略の方法としてプロセスイノベーション、サプライチェーンイノベーション、オーガニゼーションイノベーションがあると考えることができます。

企業が生き残るためには、今現在の道を改善しながら進む(深化)だけだけでなく常に新しい道を模索し続ける(探索)必要があるのです。
世界でも有名なデザインファーム「IDEO(アイデオ)」のCEO、ティム・ブラウンの著書、デザイン思考が世界を変えるでは、成長マトリクスと同じ切り口で、イノベーションのポートフォリオを管理するIDEOの成長マトリクスが紹介されています。

  • 管理(Manage)
    アンゾフの成長マトリクスでいう既存製品を既存市場に浸透させる市場浸透戦略。
    書籍では、管理(Manage)領域について次のように説明しています。

    既存の製品と既存の顧客の領域は、漸進的な性質を持つ。
    これらのプロジェクトは重要であり、実際に企業の活動の大部分は、このタイプのイノベーションに属すだろう。
    たとえば、成功したブランドの拡張や、既存の製品の次世代版などが含まれる。
    スーパーの売り場には、漸進的イノベーションの例が無数にある。
    何種類もある歯磨きの風味は、漸進的イノベーションプロセスによって生まれたものであり、おそらくメーカーの売上増に結びついているのだろう。
    天文学的な製造コストがかかる自動車業界では、活動の大部分は、既存のモデルの改良や既存の走行距離の延長など、漸進的イノベーションに基づいている。
    近年の景気後退で、世界中の自動車メーカーが苦しんできたが、漸進的イノベーションのみに専念してきたデトロイトの通称「ビッグスリー」がもっとも大きな打撃をうけている。

  • 拡張(Extend)
    アンゾフの成長マトリクスでいう既存市場に新規製品を投入する製品開発戦略。
    書籍では、拡張(Extend)について次のように説明しています。

    企業の基盤を固める漸進的プロジェクトに加えて、その基盤を新たな方向に拡大する革新的プロジェクトを探求することも重要だ。
    この野心的な目標を達成するには、既存の商品を「拡張」して、まだ満たされていない既存の顧客のニーズを満たす必要がある。
    この種の革新的イノベーションの一例は、トヨタ・プリウスだ。
    米国の競合他社がより大型のSUV(Sport Utility Vehicle:スポーツ・ユーティリティ・ビークル)を求める波に乗っている間、トヨタは巧みなエンジニアリングとすばらしいデザインを通じて、エネルギー効率の高い個人向け自動車に対する新たなニーズをとらえた。
    米国の燃料価格の高騰とタイミングを合わせるように、プリウスは抜群の低燃費を消費者に提供したのだ。

  • 適合(Adapt)
    アンゾフの成長マトリクスでいう既存製品を新規市場に投入する市場開拓戦略。
    書籍では、適合(Adapt)について次のように説明しています。

    消費者の軸に沿った革新的イノベーションの中には、既存の製品を低コストで製造し、より幅広い消費者に販売するという方法も含まれる。
    タタモーターズのマイクロカー「ナノ」の根底にあるのも、この考え方だ。
    ナノは、決して斬新な自動車でもなければ独創的な自動車でもない。
    ヨーロッパのマイクロカーは、それこそ50年代から販売されている。
    しかし、メルセデスの12000ドルの「スマート」のような自動車は、いまだにインド市場では手の届かない商品だ。
    タタは、これに応えるために、消費者の期待する大半の機能を備えながら、それよりもはるかに低価格な自動車を設計したというわけだ。

  • 創出(Create)
    アンゾフの成長マトリクスでいう新規製品を新規市場に投入する多角化戦略。
    書籍では、創出(Create)について次のように説明しています。

    革新的イノベーションによってまったく新しい市場が「創出」される場合もあるが、それはまれなケースだ。
    ソニーはウォークマンで、その偉業を達成し、さらにその20年度には、アップルが見事な後継者、iPodで同じ偉業を実現した。
    いずれの場合も、核となるテクノロジーは新しいものではないが、それまでとは異なる音楽体験の市場を生み出すことに成功した。

なお、ここでいう斬新的イノベーションは深化になります。
事業のライフサイクルで考えてみましょう。
事業の状態を、事業の成長率と市場の占有率で分類すると次の4つに分類することができます。

  • 負け犬
    占有率も成長率も低い事業単位。
  • 問題児
    占有率は低いが成長率は高い事業単位。
  • 花形
    占有率も成長率も高い事業単位。
  • 金のなる木
    占有率は高いが成長率は低い事業単位。

ここでは、新規事業も加えて次のように考えます。

矢印は、事業の遷移を表しています。
この中で最もキャッシュフローを生み出すのは金のなる木です。

占有率も成長率も高い花形は、事業ライフサイクルの中で考えると成長期に該当する事業なので、売り上げは多いですが、競争に勝つためのコストが必要です。
なので、利益は、比較的多くありません。
それに対して、金のなる木は、競争がひと段落した成熟期の事業なので、競争に勝つためのコストがかからず、占有した市場から安定したキャッシュを得ることができます。
そこで、金のなる木から得られるキャッシュフローを、どこに投下するかという戦略を考える必要があります。
一つは、問題児に投下して次の花形を作るという戦略が考えられます。
もう一つは、新しい事業に投下して、その成長を促すという戦略です。
前者は事業を深化させる戦略で、後者は新しい事業を探索する戦略になります。

この深化と探索のバランスを考えることが全社戦略の重要な課題になるのです。

変化に強い企業基盤(アーキテクチャの設計)

企業を環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出し続ける体質に変換するためには、業務とシステムが環境の変化に柔軟に適応できるよう、業務とシステムを変化に強い、堅牢(Robust)な構造(アーキテクチャ)にする必要があります。
変化に強い構造とは、業務とシステムが、生産性、保守性が高い仕組みになっているということです。

  • 生産性が高い仕組み
    新しい業務とシステムがすぐに構築できる。
  • 保守性が高い仕組み
    既存の業務とシステムをすぐに変更できる。

変化に強い構造にするときのポイントは次の3つです。

  • モジュール化
    モジュール化によって、業務とシステムの構成要素をインターフェースと実装部分に分離し、相手の要素はインターフェースにアクセスできるようにします。
    これによって、実装部分が自由に交換でき、保守性が向上するとともに、モジュールが再利用できるので生産性が向上します。
  • レイア化
    レイア化とは、業務とシステムのモデルを抽象レベルによって階層化することです。
    抽象レベルの高いレイアは、環境が変化しても変化しにくい部分で、低いレイアは、環境の変化に応じて変化します。
    抽象レベルによって変化しにくい部分と、変化しやすい部分を分け、下位の要素が上位の要素に依存する関係にすることで、環境が変化した場合、変化する部分だけ置き換えることができるようになり、環境の変化に柔軟に適応できるようになります。
    ここでは、レイア化の代表的な例としてMDA(Model-Driven Architecture:モデル駆動アーキテクチャ)について紹介します。
  • ビジネスプロセスドリブン
    業務とシステムの構成要素(モジュール)を、ステークホルダーに価値を提供するビジネスプロセスをベースに統合します。


モジュール化(分解)とレイア化(分類)によって業務とシステムを分析(分解×分類)し、顧客を中心としたステークホルダーに価値を提供するビジネスプロセスでモジュールを統合することで、環境が変化しても、それに応じて柔軟に価値を提供する仕組を創り出すことがでるようになります。

モジュール化

モジュール化とは、業務とシステムを構成する要素を交換可能な部品にすることで、以下の3つの考え方をベースとしています。

  • コンポーネント化
    ビジネスやシステムを構成する要素が再利用可能な部品になっていることです。
    これによって、再利用性が高くなります。
  • カプセル化
    ビジネスやシステムを構成する要素を、論理的な仕様(インターフェース)と、それを実現する物理的な手段に分けて設計し、構成要素を利用する相手に対してインターフェースのみ公開することで、物理的手段やデータを相手から隠蔽し(ブラックボックス化)自由に交換可能にすることです。
    これによって、ビジネスやシステムを構成する要素同士が疎結合することになり、変更による影響を最小にする保守性の高い仕組みを実現することができます。
  • カタログ化
    業務やシステムの構成要素のインターフェース(仕様)をカタログとして公開し、相手から使いやすくすることで、効率的かつ効果的に業務やシステムを構築することができることです。
    これによって、透過性(わかりやすさ)が高くなります。


例えば、アプリケーションシステムをマイクロサービスでモジュール化すると以下の図のようになります。
マイクロサービスとは、ビジネス機能を一つのサービスとして提供したソフトウェア部品のことです。

この例では、画面まわりを処理するフロントエンドアプリケーションが、ビジネスロジックとデータアクセスを制御するマイクロサービスを使う構造になっています。
これによって、新しいフロントエンドアプリケーションを開発するとき、すでに在るマイクロサービスを部品として再利用することができるので、開発の生産性が上がり、企業を変化に強い構造にすることができます。
また、データ構造が変わった場合、関連するマイクロサービスは影響を受けますが、そのマイクロサービスを利用するフロントエンドアプリケーションは一切影響受けないので、高い保守性を実現することができ、企業を変化に強い構造にすることができます。
これは、マイクロサービスという技術を使ったDXになります。
さて、ここでは、ビジネスを構成するする要素を次のように分けて考えます。

  • ステークホルダー
    価値を提供する相手。
    顧客やメンバーなどビジネスの利害関係者。
  • 資産
    価値を生み出す実体。
    資産には、価値を生み出す働きである機能があります。
    機能は、価値を生み出すために何をするのかを示す資産の仕様を表します。
    なお、顧客やメンバーも資産の一種と考えます。
  • 活動
    価値を提供する活動。
    資産の機能が働いて活動になります。
  • 場所
    資産が働く場所。


さらに、ここでは、資産を次のように分類します。

  • 顧客
    価値を提供する相手。
    顧客も価値を生み出すので資産になります。
  • 製品
    顧客に提供する価値を表す知的資産。
  • メンバー
    価値を生み出す主体としての人的資産。
    価値を提供する相手にもなります。
  • パートナー
    価値を生み出す協力者としての人的資産。
  • アプリケーション
    価値を生み出す主体としての情報資産。
  • データ
    メンバーやアプリケーションが価値を提供するために記録、あるいは、活用する事実。
    構造化されたデータだけでなく、動画や音声、文書など非構造化データも含みます。
  • 技術
    メンバーやアプリケーションが価値を提供するための技術。
    主にIT(情報技術)になります。
    ITは、ハードウェア、ネットワーク、OS、ミドルウェアなどアプリケーションを動かすための技術に分類することができます。
  • 設備
    メンバーやアプリケーションが価値を提供するための設備。
    機械や店舗、工場などの財務資産。

以上のようにビジネスを分解すると、機能(仕様)と資産(実現)、特に能動的に働くメンバーやアプリケーションをビジネスのモジュールとして考えることができます。

レイア化(論理から物理へ)

次に、重要なのがレイヤ構造です。
モジュールを抽象レベルでレイア(層)に分け、レイア間のインターフェースを設計することで、透過性(かかりやすさ)も向上しますし、依存関係の方向性が明確になり、より堅牢な業務とシステムをつくることができます。
レイヤ構造の例として、MDA(Model-Driven Architecture:モデル駆動アーキテクチャ)を紹介します。
MDAは、標準化団体であるOMG(Object Management Group)が「20年持続するソフトウェアアーキテクチャ」を目標として2001年に提唱した概念で、以下の3つのモデルから構成されています。

  • CIM(Computation Independent Model)
  • 計算機処理に依存しないモデル。

  • PIM(Platform Independent Model)
  • IT基盤に依存しないモデル。

  • PSM(Platform Specific Model)
  • IT基盤に特化したモデル。

MDAでは、システムを構築するとき、この3つのモデルを分けて考え、CIM→PIM→PSMという流れで設計することで、より堅牢なシステムをつくることができるとしています。
まず、CIMですが、これは、業務の概念構造を表すモデルで、
業務がシステムに依存してはならない(システムが業務に依存する)
という考え方に基づいて設計します。
概念構造とは、私たちが認識する概念の意味的な関係に基づいて、構成要素を組み立てた(統合した)モデルのことです。
デジタル技術は時代とともに進化していきます。
なので、システムも、デジタル技術の進化に伴って新しいものに置き換わっていきます。
目的は、価値を生む業務を設計することで、システムは、そのための手段です。
目的である業務が手段であるシステムに依存して左右されてはならないのです。
次に、PIMとPSMですが、PIMがシステムの論理的構造、PSMがシステムの物理的構造を表すモデルで、
システムの論理構造が物理構造に依存してはならない(物理構造が論理構造に依存する)
という考え方に基づいて設計します。
論理的構造とは、理論やルールに基づいて、構成要素を組み立てた(統合した)モデルのことで、物理的構造とは、物理法則に基づいて、構成要素を組み立てた(統合した)モデルのことです。
CIMの業務課題を解決する論理的構造(目的)であるPIMが、それを実現するデジタル技術の物理的構造(手段)を表すPSMに依存してはならないのです。
このように、CIM、PIM、PSMを分けることで、変わりやすい部分と、変わりにくい部分を切り分けて考えることができるようになります。
例えば、デジタル技術が進歩し、新しい技術を導入したい場合、PSMだけ置き換えればよく、本質的な業務や、それを実現するメカニズムは変える必要はないのです。
このシステムから業務への依存関係、物理構造から論理構造への依存関係は、ソフトウェアの設計原則の一つ依存性逆転の原則(DIP)と同じ考え方です。

ここでは、MDAをさらに一般化して次のようにビジネスのレイアを考えます。

  • 型(タイプ)
    ビジネスの構成要素の集合。
    最も抽象レベルが高い概念レベルのレイアです。
  • 分類(カテゴリ)
    型を分類した部分集合。
    特定の分類基準で型を分類した論理レベルのレイアです。
  • 実例(インスタンス)
    集合に属する具体的なビジネスの構成要素。
    具体的な物理レベルのレイアです。


型、分類、実例は、次のようにビジネスを実現する過程と関連します。

  • 設計(Design)
    事業パーパス(100年)を実現するビジネスの型(ビジネスモデル)を設計します。
  • 戦略(Strategy)
    事業パーパスのある時点の状態を示す事業ビジョン(10年から25年)を実現するために型を分類することで事業戦略を策定します。
  • 実現(Implementation)
    具体的な事業目標(3年から5年)を立てて、ビジネスの構成要素が事業戦略を実現します。

ビジネスプロセスドリブン(縦から横へ)

最後に、業務やシステムを構成するモジュールをどう連携するかですが、重要なのは顧客を中心としたステークホルダーの視点で考えることです。
顧客(ステークホルダー)に価値を提供し続けることが企業の大目的です。
なので、モジュール間の構造も、顧客(ステークホルダー)に対する価値を創出し届ける活動のプロセス、ビジネスプロセスを起点に考えます。
視点を縦(リソース)から横(プロセス)に移し、ビジネスプロセスに、社員(部門)やシステムや財務資産などのリソース(構成部品)を統合することで最適なアーキテクチャを設計するのです。
多くの会社では、自部門のことはわかるが、他部門のことはわからないというセクショナリズムに陥り、会社が部分最適化されています。
そのため、部門間のコンフリクトによる品質の低下や、納期の遅延など、会社の価値を落としかねない事態を招くこともあるようです。
企業のアーキテクチャはビジネスプロセスドリブンで設計し、リソースの全体最適化を図るのです。

分析と統合

ビジネスを設計し、実現するときは、
ビジネスをモジュール化(分解)×レイア化(分類)で分析し、
ビジネスドリブンで統合します。
次の図は、ビジネスを分析、統合する全体を表した図です。

  • パーパスベース経営
    価値創出の企業文化を醸成します。
  • ビジネスプロセスドリブンによる統合
    価値創出の仕組を創ることができます。
  • モジュール化による分解
    モジュール単位で再利用できるので生産性が上がります。
    仕様と実現の分離。
    仕様に対して実現が交換可能になり保守性が上がります。
  • レイア化による分類
    抽象と具象の分離。
    上位に対して下位が交換可能になり保守性が上がります。

価値創出の企業文化

最後に、価値創出の企業文化について説明します。
業務やシステムの仕組みは整っていても、それを運用する人が動かなければ絵に描いたもちで終わってしまいます。
仮説検証の仕組みができていても、社員の気づきやアイデアが次から次へでてこなければサイクルが回転しません。
企業の構造や仕組み(身体)は、魂を吹き込んで初めて動き始めるのです。
それでは、社員の創造に対するモチベーションを上げるにはどうすればよいのでしょうか。
もちろん、報酬などの形でインセンティブを付与したり、承認欲求を満たすための施策を設ける、オンラインミーティングツールなどデジタル技術を活用するなどテクニカルなやり方はあるとは思いますが、ここでは、社員のモチベーションの源泉は、

  • 会社と共に成長できるという成長の喜び
  • 会社の目的に貢献できるという貢献の喜び

ではないかと考えます。
社員が貢献と成長の喜びを得られる企業文化を構築するためにどうすればよいか。
そのためには、まず、経営や評価をオープンにしガラス張りにする必要があるのではないかと考えます。

ホワイトボックス経営

社員が貢献と成長の喜びを得るためには、少なくとも
社員の行動の動機となる価値観である事業目的(パーパス)
事業目的を実現するためのビジネスモデル
会社が向かうべき先としてのビジョン
ビジョンを実現するための事業戦略
が社員に共有されており、
自分の作業が事業戦略のどの部分を担っているか把握できる
ようになっている必要があります。
そして、社員の作業、気づき、アイデアなどが公開され、誰もが自由に評価できるようになっていること。
この透明で公平な評価によって、結果の良し悪しに関わらず、社員は、そこから成長の糧を得ることができます。
また、検証された組織ナレッジは、全社員に公開されるので、それを実践することで社員は会社とともに成長することができます。

もしろん、事業目的(パーパス)やビジョンに対して社員が共感しなければ行動につながらないでしょうし、経営陣が率先して行動しなければ企業文化を構築することはできません。
しかし、
自分が何のために作業しているのかわからない
作業の結果が一部の上司の主観によって評価される
というブラックボックス化された歯車の中では社員の創造に対する動機づけは育たないのではないでしょうか。

学習し進化する組織


価値創出の企業文化を土台に、変化に強い構造、仮説検証の仕組みが組み立てられてて、初めて自ら学習し進化する組織ができあがります。
そして、これこそが、環境の変化に応じて迅速に事業を変革・創出し続ける体質であり、DXの目指すところなのです。

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